Tim Gallwey: «Delegar de manera inteligente es la mejor práctica de un buen directivo»

Tim Gallwey en Adegi, San Sebastian. Mayo 2015

Entrevista publicada en Diario Vasco por Gaizka Lasa. 12 mayo 2015.

FUNDADOR DEL ‘COACHING’ Y AUTOR DE ‘THE INNER GAME

El padre del ‘coaching’ defiende que los directivos se comporten como entrenadores y conviertan en líderes a sus empleados

Antes de responder cada pregunta, cierra los ojos para ver más allá. Como indagando dentro del ser humano. Sea la pregunta sobre productividad, resultados empresariales o dirección de empresas, mira hacia adentro. Invitado por Adegi para hablar de ‘Equipos y confianza’, Tim Gallwey (San Francisco, 1938) ha dejado en Donostia un manual de dirección humana de empresas titulado ‘Cerrando la brecha entre el potencial y el rendimiento de los equipos’.

De su conferencia deducimos que no cree que el rendimiento de las empresas se corresponda con su potencial.

Lo que digo es que hay un problema de enfoque.Digo que hay dos tipos de juego. En el juego interior está el potencial de las personas. También sus dudas y miedos. Lo que llamamos interferencias al desarrollo de ese potencial. En el juego exterior está lo que yo catalogo como la pista de tenis, el contrincante, las reglas, los objetivos… Creo que hay una falta de equilibrio entre estos dos juegos. Muchas veces estamos demasiado preocupados por ganar ahí fuera.

¿Cómo puede conseguir una empresa el máximo rendimiento?

La economía de España. Tim Gallwey
La economía de España. Tim Gallwey

No te podrías ni imaginar cuánto podría mejorar si lograra disminuir las interferencias. Para eso hay que tener coraje para mirar hacia adentro. La economía de España depende del coraje de sus líderes para mirarse al espejo e identificar las interferencias. El rendimiento es una fórmula matemática: potencial menos interferencias.

– ¿Cuál es la interferencia más extendida?

La de olvidar al ser humano. Es común a trabajadores y directivos. A todos los que piensan que el jefe manda y los demás hacen. Trato de dar la vuelta a esa idea y convencer a las empresas de que tanto directivos como trabajadores tienen que aprender y disfrutar para que exploten su potencial.

– ¿Le parece que las personas no conocemos nuestro potencial?

– No. En absoluto. Ninguno de nosotros conocemos el nuestro.

– ¿Qué podemos hacer para conocerlo lo mejor posible?

No es lo mismo. Tim Galley
No es lo mismo. Tim Galley

– Para empezar, dejar de definirnos por lo que piensan otros de nosotros. Ahí entra el papel del coacher o entrenador. Un buen entrenador tiene que ayudar a su cliente a que sea consciente de lo que hace, sin juzgar. No es lo mismo corregir que ayudar a alguien a que caiga en la cuenta de lo que hace mal.

– Ha hablado mucho de confianza… ¿por qué?

– Porque es la clave. Hay una parte del cerebro que ni habla inglés, ni alemán, ni chino, ni tiene conocimientos de Ingeniería, que es la que manda al cuerpo lo que tiene que hacer. Aprender consiste en quitar las barreras que impiden que actuemos de manera natural según nuestro potencial. También en eso hay que delegar en el cuerpo.

– Explíquenos la metáfora del Tenis que utiliza en ‘The Inner Game’.

– Yo enseñaba a los clientes a jugar a base de hacer que se centraran en algo para evitar que aflorasen todas esas interferencias del juego interior. Una mujer me dijo que cada vez que pensaba en cómo le tenía que dar a la pelota, lo hacía mal. Le hice centrarse únicamente en emitir una voz cada vez que la pelota daba un bote. Ella mejoró. Es un ejemplo.

– ¿Cuál es la diferencia principal entre el coach y el jefe?

– El coacher deja a los trabajadores que sean líderes. Eso de que yo mando y tú haces no vale. El entrenador tiene que compartir su punto de vista con su cliente y hacerle saber que si él puede enriquecerlo, lo haga. No porque el directivo de una organización tenga claro algo, lo va a tener claro su trabajador.

– ¿Hacen falta menos jefes y más entrenadores?

– Lo que hace falta es que haya directivos que dejen a sus trabajadores que cojan responsabilidades, aprendan y disfruten. Delegar de manera inteligente es la mejor práctica que puede tener un buen directivo. De esta manera, el trabajador cogerá experiencia y mejorará, el directivo estará menos estresado y el rendimiento de la compañía mejorará. Un líder tiene que saber que lo importante no es su posición, sino la dirección en la que va la organización.

– ¿Le parece que esta visión está extendida entre el empresariado?

– Me parece que la mayoría de empresarios conoce de arriba abajo su empresa, cuáles son sus recursos, sus obstáculos, sus puntos fuertes y débiles. La pregunta sería: ¿Lo sabe sobre su vida y sobre la vida de los trabajadores? Se necesita esa perspectiva.

– ¿Qué recomendación deja a los empresarios guipuzcoanos?

Los empresarios.Los padres de familia. Tim Galley
Los empresarios.Los padres de familia. Tim Galley

– No sé mucho del tejido empresarial vasco, pero tengo entendido que se basa mucho en negocios familiares. Los empresarios tienen que actuar como el padre de familia, que lo que quiere es que sus hijos crezcan, mejoren y sean capaces de volar. Un padre no tiene, o no debería de tener, tanto interés en controlar a los miembros de su familia como en ayudarles a sacar lo mejor que tienen dentro.

– ¿Esa actitud es más factible en una pequeña empresa que en una gran compañía?

– No. Diría que es más difícil. Al líder le cuesta más delegar en las pequeñas y medianas empresas. En las grandes, no hay otro remedio.

– ¿Qué opina de esa cultura de que las cosas salen a base de trabajo, tesón e insistencia?

– Que hay que tener cuidado. Si no has tenido éxito a la primera habiendo trabajado duro, tienes que dejar de intentarlo tan duramente. A veces trabajamos demasiado duro para dar la impresión de que lo hacemos. Estamos tan obsesionados en la idea de que trabajamos duro que no damos lo mejor de nosotros. Aunque sea sin querer, vamos a aparentar. Eso denota falta de confianza.

O sea que el resultado no es lo más importante.

– Tener contenta y motivada a la gente es más productivo. Un ejemplo. Un vendedor puede fijarse sólo en el número de pedidos, sin darse cuenta de que aprender del punto de vista de quien no le ha comprado puede ser mucho más enriquecedor que una de sus ventas.

– ¿Qué importancia tienen los salarios en eso de la motivación?

– El compromiso no puede ser comprado. Sólo ofrecido. No por la compensación económica un empleado va a rendir más. Con el tiempo, si a un trabajador no se le deja aportar y liderar, su rendimiento va a bajar.

– Así que no es más difícil liderar en tiempos de crisis.

– El reconocimiento de la persona que tenemos delante no depende de la crisis. El tratar de emerger el talento de la persona con la que tratamos no tiene que ver con la coyuntura económica.

– ¿Y qué tiene que ver en todo esto el concepto de equipo?

– Si un directivo expone su idea y nadie dice nada, se pierde el valor del equipo. Sea porque uno deja de entenderlo, sea porque uno no está de acuerdo. De nuevo entran en juego las interferencias de ese juego interior. El miedo a lo que dirán o a que lo que diga tenga consecuencias negativas.

– Aquí existe bastante cultura de salir a divertirse entre compañeros de trabajo. ¿Ayuda eso?

– Depende de en qué empleen esos compañeros el tiempo que comparten. No tiene por qué ayudar. Si, por ejemplo, se dedican a hablar mal de los jefes o de otros compañeros, el objetivo de mejora se aleja.

Tim Gallwey. Diario Vasco. Foto Lusa

Puedes ver el artículo en la web del Diario Vasco (pincha aquí) o bajarte el pdf del Diario Vasco.Tim Gallwey: diariovasco.com 12/05/2015